“多溝通、說謝謝、講道理、擔責任”！

【領導四不原則】

1、正職四不：總攬不獨攬，宏觀不主觀，決斷不武斷，放手不撒手。

2、副職四不：獻策不決策，到位不越位，超前不搶前，出力不出名。

3、平級四不：理解不誤解，補臺不拆臺，分工不分家，交心不多心。

4、用人四不：用人不整人，管事不多事，講話不多話，嚴格不嚴厲。      

【誰叫我總就罰誰】 —— 聯想用平等文化避免老化

在1999年8月間，聯想電腦公司出臺了一項新規定，要求全公司範圍內同事稱謂不帶“總”，否則將被處以50~100元罰款，這在當時的聯想引起不小的震動。當時的聯想電腦公司有三級總經理，稱得上“總”的人有200多號，大家見面往往是“總”聲此起彼伏。      

8年後的今天，這種直呼其名或者稱呼名字後二字的習慣已經根植聯想員工心中，聯想也已經成長為全球PC市場排名第三的跨國企業集團，中外團隊飛速融合，全球拓展的腳步迅速邁進。

在企業文化層面保障聯想獲得成功的，恰恰是約8年前肇始的“親情文化”，這一建立在平等、信任基礎上的文化氛圍，使得聯想成為一個包容、開放，員工彼此尊重、欣賞的大家庭，為今天聯想國際團隊的跨文化融合打下了基礎。      

無論是在管理80後大學生方面頗有心得的全國高校優秀輔導員康震，還是對80後管理進行專題研討的DHL，以及我們進行的80後訪談，都顯示出80後適宜團隊作戰的特性，而在團隊中，除了用前文所述的打破層級觀念的組織架構方式，喚起80後員

親情文化給企業帶來“濕潤空氣”      

聯想集團主管人力資源和企業文化工作的副總裁杜建華當年任聯想電腦公司執行副總經理，當年“稱謂無總”的主意就是他想出來的。      

“‘總’的叫法，只有下級對上級的尊重，沒有上級對下級的尊重，給人一種充滿權利等級的味道，會造成一種僵化的企業氛圍。從這個意義上講，‘總’的叫法，很有取締的必要。”杜建華說。      

1999年以前，聯想全公司上下都在強調嚴格、認真、主動、高效八個字，已經把“嚴格文化”推行到了極致。“極致到了什麼程度？人和人的關係挺緊張的。強化的是流程，規範、紀律。”杜建華說。      

當年的聯想正逐步走過從小到大的發展階段，在不斷試錯中，聯想形成了強調制度和紀律的嚴格文化，這是早年保障聯想迅速壯大的重要原因之一。但隨著越來越多的年輕員工加入聯想，承擔大量重要的工作，管理制度開始顯得剛性有餘，柔性不足。那些年，聯想控股公司董事局主席柳傳志經常提及的一句話就是“創造濕潤的空氣”。      

當時，作為集團助理總裁(2000年被任命為聯想集團副總裁)的王曉岩統領ERP專案小組的工作，她被聯想集團董事局主席楊元慶稱為聯想“親情文化”的“始作俑者”。王曉岩之所以向楊元慶提出“親情文化”的想法，也是因為在ERP項目推進過程中，深切感到“嚴格文化”過度之後，對工作開展的不利。      

在杜建華看來，除去消解“嚴格文化”的極端作用，創造“濕潤空氣”外，親情文化建設還有另外兩個重要原因：“第一個原因就是元慶的隊伍大了。元慶接手時有100多個人，到1999年應該有四~五千人了。我們的組織已經進入了矩陣管理。這使得一個人有兩個甚至三個老闆，需要協調地互相配合，同事之間。部門之間平行的配合極多；另一個，就是我們要迎接Internet，就要有更為開放的文化建設。 2000年開始，杜建華分管文化培訓工作，他在集團2000年的誓師大會上，將親情文化包含的“平等、信任、欣賞、親情”四個方面進行了細緻闡述，之後，聯想在楊元慶的直接重視下，開始了親情文化建設。     

建立平等企業文化要靠平等的方式和心態      

實際上，聯想尋找“濕潤空氣”的做法並非一帆風順。1999年推行“稱謂無總”時，就遇到了很多困難，主要是員工的不適應。“差不多過了半個月誰都不說，也不改口，或者是不說了，乾脆不叫了。最難受的就是年輕的秘書，改不了口。”      

杜建華思考之後，認為問題出在推行的方式上：“我們規定三個字的叫後兩個字，兩個字的直呼其名，如果不叫的話就罰款，這實際上是用嚴格的文化在推行親情文化。”他說，“原因在哪兒？我認為不是員工的問題，是老闆的問題。所以我們老闆改變了行為，我們總經理室的成員有半個月的時間，站在門口戴個牌子和人握手，牌子上寫著‘請稱呼我XX’。”      

此舉終於逐步奏效，今天，親情文化在聯想大行其道，已經不僅僅表現在同事之間的稱呼，更表現在部門間橫向溝通的順暢，以及人際關係的和諧。聯想員工把聯想看成“家”，甚至在出差時從基層員工到集團一把手都主動選擇打折機票和協議賓館，像為自己家省錢一樣為企業著想，最為重要的是，聯想從未出現新老員工之間的溝通障礙和隔膜。 

MIS部提出了“多溝通、說謝謝、講道理、擔責任”；文化與培訓部推薦組織讀書活動；市場部門推薦“周歲康乃馨”(對來公司滿一年的員工送上一份祝賀)、“世紀舞會”、“週末閒聊波爾卡”(每週五下班前一小時，大家可以互相走動，聊聊本周感受或週末安排等等)、“桌上一盆花”(讓每個員工的工作環境更富有色彩)等活動；軟體事業部每週都安排一個下午，用兩個小時的時間，讓部門負責人與那些有問題或有建議的員工去交流。      

管道市場部每個季度把部門新到的員工集中起來，進行聚餐，與老員工溝通來聯想之後的感受；服務事業部從成立之初就組織了例行的活動“調頻週四”，安排新老員工在一起座談，以及通過做遊戲等多種方法，讓大家相互瞭解增進感情。      

除此之外，聯想還把部門的文化氛圍和員工對工作環境的滿意度列入部門總經理的考核指標。在聯想內部各部門創造性的參與和集團的硬性考核之下，聯想這個大家庭日漸融洽。      

80後不僅是適應團隊組織形式的一代員工，也是嚮往和樂於溝通的。嘗試通過各種方式在公司內部建立平等、信任和尊重的企業文化，將有助於提高企業的凝聚力、部門間橫向溝通和協調運作的能力，以及消解新老員工之間的代溝。      

當然，親情文化只是平等、尊重的企業文化的若干可能中的一種，而企業尤其應該注意的是，不可盲目照搬現成的做法。聯想建立親情文化，是在企業已經壯大之後，嚴格文化走向極致的背景下，而即便推行親情文化，聯想仍然沒有放棄嚴格文化。今天的聯想是一家數百名員工可以在5分鐘內完成合影拍攝的紀律嚴明的公司，同時也是一個更像家的公司，用楊元慶的話來講，無論親情文化還是嚴格文化，關鍵是要把握“度”！