「管理2.0」留住好人才

【「管理2.0」留住好人才】(撰文:李焯芬)

國際策略大師、倫敦商學院教授Gary Hamel（蓋瑞‧哈默爾）應《天下雜誌》與玉山金控之邀，以「應變未來的當務之急－現在，什麼才重要？」為題，帶來新的企業管理思維，並和廣達電腦董事長林百里、玉山金控總經理黃男州、政大企業管理學系教授于卓民以及台大管理學院副院長李吉仁共同舉行論壇。

哈默爾首先提出，過去一百年來，人類最偉大的發明是「管理」。工業時代以來，管理創新讓企業可以更有效率的工作、生產，促成不同產業內一連串的改變。

但隨著外在環境劇烈變化，這些古老的管理方式，已讓許多組織與企業產生同樣的缺陷：「慣性、不創新、不能啟發人心」。

拿現在的大型企業來看，策略多半僵化，真正的策略性改變及組織的變革往往都在公司產生重大危機時才發生。例如，Nokia在股價持續跌落後，董事會才做出更換CEO的重大改變。哈默爾強調，在當前變化巨大的環境中，企業卻沒有隨之更有彈性，當麥肯錫針對全世界的CEO進行調查，卻發現大概只有二十四％對企業或組織的創新感到滿意。

大多數員工也不再認為公司能激勵自己，全球企業只有四成員工感受到自己對公司的投入。

那如何創造一個良好的工作環境啟發員工，發揮每個人的個人特質？

哈默爾提出「管理2.0」。

以Gore-Tex系列高性能布料聞名世界的WL Gore戈爾公司為例，過去50年都是盈餘，全球50個據點，雇用9千多名員工，被票選為<最佳工作場所>，及譽為<全球最創新的公司>。 

首先，是將由上而下的階級式組織，調整成同儕共治管理。在戈爾公司每個人名片都沒有職稱，最多只有召集人（Leader），每個人都是工作夥伴，被同事認同才會被推舉作為團隊的Leader。

在戈爾改變了傳統leader的角色，每個人都是平等的，而且每個人都可以成為領導人。每個人決定自己要做多少事，最大的挑戰是如何跟同事的溝通協調，推動內部的認同與支持，不斷的檢視策略獲得各種觀點，贏得團隊的支持而產生影響力，促成齊心協力共同完成。   

在這個前提下，年終時，員工會拿到一張名單，每個人都要給予名單上二十個同事評分。同事之間的評比與觀察，成為三百六十度的薪資制度，員工的薪水不再取決於上司。

哈默爾還提出企業平衡「紀律與自由」的新方式。供應全球百分之二十五番茄醬的美國加州中部工廠Morning Star，在每位員工剛進公司時，都要求他們寫出自己的使命，並對此負責。

舉例來說，一位專門負責卸貨的員工，必須了解他每天的貨物量有多少，自己與卡車公司、番茄生產商交涉並擬定合約。當他認為有必要購買新的設備時，藉由公司提供透明化的財務表，他能主動用公司的錢購買，之後全權負責。對員工充分授權，但若有失職人員 ，藉由陪審員共同仲裁模式， 可開除不適任員工。

哈默爾認為，「管理2.0」意味著在設立健全的制度下，搭配專業的訓練，企業裡的每個人能有更多發揮空間。

掌握企業革新的5大關鍵：從價值觀出發，擁抱創新，開放大公司的階級體制以釋放員工的潛能。

關鍵1：重塑資本主義價值觀: 面對自由市場經濟體系的諸多問題，企業的靈魂出現了破洞，因此企業應該盤點價值觀。重建企業道德聲譽，推動道德復興。   

關鍵2：堅信創新創造長期價值: 從經常出錯的生手轉變為標竿典範，需要公司全面改造其管理流程，目前慣用管理制度的方法，目的都是促進紀律跟控管，若想在創新方面有突破，必需改造所有流程，促進大膽思考和激進作為。 IBM在重新思考其創新流程方面，不斷地擴張膽識與視野，也因此帶來了數百億美元的新成長。全球快速成長的航空公司幾乎都是創新商業模式的新公司，包括亞航（Air Asia）、 瑞安航空（Ryanair）、維珍美國航空（Virgin America）。

關鍵3：建立調適力更勝策略優勢：沒有一種策略能夠永生，尤其最近幾年，策略的生命週期愈來愈短。組織面臨的最重要問題是：改變的速度是否跟得上周遭世界的變化腳步？多數企業執行長的回答將是：「跟不上。」具有調適力的公司，能夠掌握更多新機會。它總是重新定義本身的核心事業，一再改造自己，開啟新的成長途徑。這給我們一個簡單、但往往被忽視的啟示：為成功，你必須先捨棄已經不再成功的東西。英國維珍集團的創辦人布蘭森（Richard Branson）創立的事業，大概比世上任何一位執行長還要多，但被他淘汰的事業也幾乎一樣多。布蘭森雖對每個新事業投注熱情，卻從不讓「維珍」這個品牌識別，固著於一個特定事業。

關鍵4：熱情是差異競爭的根本 - 哈默爾提出人類的工作能力層次 (如下): 

層次六: 熱情passion

層次五: 創造力creativity

層次四: 主動精神initiative

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層次三: 才智intellect

層次二: 盡職diligence

層次一: 服從obedience 

層次一至三是員工應該具備的基本能力；層次四至六，這些特質卻是很難從傳統官僚科層式的管理制度被激發出來，也是差異化競爭的根本泉源。最高層次是熱情，員工視其工作為天職，熱心的靈魂對工作全心付出。在現今的創意經濟，員工的投入決定了一切。 經理人是否對屬下賦能，並創造讓它們追求卓越的空間；是否闡述一個令人信服的願景；是否示範可嘉的價值觀， 激發員工熱情為重要挑戰。

關鍵5：顛覆科層、管理的舊思維: 控管至上，獨特性往往遭到壓抑。以網路為基礎的協作工具問世，臉書世代的複合期望將在未來產生作用，身為數位的原生代，網路成了制式階級制度的另一選擇。組織應該由下而上，廣納百川，尋求更好的解決之道，就如: 維基百科，資訊透明化，每個人有充分的言論自由，主動熱情貢獻所知，一起激盪新思維。

與談人對話摘要:

廣達董事長林百里說，「過去我們總是『聽爸爸的話』，要改變並不容易，」但IT產業快速變化，他更認為組織需要變革，產品才能符合客戶新的需求。

玉山金控總經理黃男州表示，對服務業而言，沒有智慧財產權，產品競爭優勢與商業模式最多只能維持一年，「重點在於你能不能持續的創新」。學習飯店、航空業、通路業者的管理，是玉山銀行正在進行的事。當「管理2.0」開始實行，企業必然面臨轉型。

政大企業管理學系教授于卓民表示，首先，CEO應該將管理權力下放，具備管理２.0新觀念，激發員工熱情主動的人格特質。再者，員工應學習如何對自己負責；最後，判斷力的培養更是團隊間合作的重要能力。　　

台大管理學院副院長李吉仁總結，現在企業應該要從以「成本導向」轉變成「顧客導向」，管理方式更從過往以老闆為中心，轉型成以員工為中心的組織。