有錢的客人不在意「價格」，但非常重視「價值」

用「集團化」催生亞洲遊艇王 嘉鴻遊艇集團執行長 呂佳揚

嘉鴻集團首創以「集團化」的「分進合擊」策略，以專業分工突破生產規模瓶頸。去年營業額成長38%，占全台出遊艇出口值三分之一，穩坐亞洲最大遊艇公司。

得獎原因：推動集團化策略大幅提高產能，遊艇出口額占全台三分之一，2008年營收持續成長近四成，穩坐亞洲遊艇王。

秋日午後，高港造船的旗津試水碼頭邊，停著5艘剛完工的簇新遊艇。一旁近十層樓高的船廠裡，還有4艘超過80呎的豪華遊艇正在趕工。

「Beautiful！Very Beautiful！」一位來自美國的買家，站在一艘長120英尺、造價超過6億台幣的豪華遊艇前，不住地讚嘆；在一旁以流利英文解說的嘉鴻集團執行長呂佳陽，也露出自豪神色。

高港造船隸屬嘉鴻遊艇集團，專司建造105英尺以上的超級豪華遊艇。集團家族中，還有負責中型遊艇的嘉鴻遊艇、小型遊艇的鴻洋遊艇、造船材料的先進複材、開發模具的CNC、生產系統家具的Q&E、聯合交船中心及美國東岸的銷售公司HYI。

在台灣，嘉鴻是第一家以集團化方式生產遊艇的公司。呂佳揚拉起的這條遊艇供應產銷鏈，將集團推上亞洲最大、全球第六大造船廠的寶座。2008年營業額甚至較前年成長38.1%，達到37.6億元，占台灣遊艇出口產值的三分之一強。「遊艇業的成功，是真正的台灣奇蹟，因為全世界沒有任何產品完全沒有國內訂單，全數只靠外銷！」呂佳揚自豪地說。

分進以求專業，合擊以求禦敵

然而，這個創新的做法，念頭源自於2000年遇上的一次生產瓶頸。

「先預想『5年或10年後的世界會是什麼樣貌？』再回推『現在的做法能否銜接上？』最後再思考，『如果沒能接上，那現在該做什麼？』」呂佳揚說，他每年都會如此思索公司的未來。當時，他希望嘉鴻能在5年後，在世界造船業上占有一席之地；但他也警覺到成長「大家都工作得這麼累，為什麼產量卻再也無法擴大？」

原來，造一艘遊艇，就像在海上蓋一棟迷你豪宅，費時至少一、兩年。台灣多數船廠商，都是一個船廠包辦所有生產流程及上下游整合，從船殼原料生產、成形，甚至內部裝潢等，共牽涉十多個工種。製造過程中，客戶甚至會要求將自己買來的裝飾品或家具，裝在船上。因為生產過程繁複，需要非常大的管理能量，一旦過多訂單湧入，就只能放棄接單。這使得台灣船廠無法大量生產，始終停留在「小而美」的規模。

除了流程，人員溝通則是另一個挑戰。造船廠裡有各種專業背景、教育程度迥異的員工；廠長就像一項總專案負責人，要讓一個國小沒畢業、但手藝高超的木工師父，和一個碩士高考及格的造船技師和諧地共事、在規定時間內達成目標。這個過程，一年要重覆50次（嘉鴻一年約生產50艘遊艇）。

看清了資源的限制，呂佳揚決定進行組織改造，在2000～2006年間，將材料、模具、裝潢這3個重要部門，分別獨立成3家公司，再把生產小尺寸遊艇部門獨立成鴻洋遊艇。「我的中心思想是『分進合擊』，」他分析，「分進」是專業分工，分頭進步；「合擊」則是用集團力量談判採購和代理，擊退對手。

用耀眼績效，化解各方質疑

一開始，股東和高階經理人都認為將公司「集團化」毫無必要。股東覺得，只要多請一些人、多蓋一個廠房，就可以解決問題；主管則抱怨，原本一個廠長可以管300名員工，現在有100人被分割出去，有權力被削弱的威脅。

但呂佳揚認為，問題癥結不在「規模太小」，而是「規模太大」。「一個主管帶300個員工，是管理最佳化的極限，」他解釋，組織若超過這個規模，溝通成本會提高，工作效率會降低，投入和產出就難以成正比。這個問題，將嚴重拖慢嘉鴻擠進世界遊艇業領先群的時程表。

他也告訴高階主管，切割部門目的在於，讓主管更能深耕自己的專業，無須在跨部門溝通協調上浪費過多心神。一開始，船廠雖然會減少100人，但公司同時也會再增聘100位專業船體組裝人員；新人和廠長的專業相同，管理起來也更得心應手。

「雖然是『傳產』，但也不該只用『眼睛看到才算數』的傳統管理方式，」由於一個細節的變更，可能牽涉好幾個工種，為確保部門獨立後訊息不脫鉤，鴻洋在2000年架起ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）系統，整合跨公司、跨船廠的資訊，並將累積十多年成功經驗的管理系統，整套複製到剛成立的鴻洋遊艇，迅速將成立不到10年的鴻洋，扶植成台灣第二大遊艇公司。

集團化後3年，綜效開始逐漸發酵。2005年，嘉鴻集團的營業額為16億元；3年後翻漲超過一倍，成為37.6億元，以50艘遊艇的出口量，創下營收新高，較2007年成長38.1%。2009年更首次進入《天下》雜誌台灣1000大企業排名。

重視員工感受，洞悉客戶心理

1980年代，台灣遊艇業因台幣升值、美國課徵奢侈稅的雙重打擊，導致70%的船廠都無法生存，產業一夕萎縮。當時，嘉鴻遊艇緊急轉向歐洲市場，才逃過一劫。那一戰，讓呂佳揚頓時明白，「節省現在的開支，不如建立未來的能力。」

於是，當金融風暴來襲，嘉鴻遊艇業績減少近40%。基層出身的呂佳揚首先立即召開座談會，向所有員工宣布「絕不裁員」的政策，安定人心。第二步，他增加20%預算，將多餘人力投入綠能環保產品研發，涉足競爭對手不願投入或尚未進入的新系列船型，開發出全球第一艘太陽能遊艇。原本只生產玻璃纖維船殼的先進複材，也在跨入綠能產業後，為工研院提供碳纖維發電風車葉片。

拓誠管理顧問公司資深顧問許文彰，十多年前就開始參與嘉鴻的組織改造，他眼中的呂佳揚，非常重視員工的感受。每當公司導入新制度，呂佳揚一定親自向所有員工說明，爭取認同；二十多年來的卓越績效，也讓他深受股東信任。

大學造船系畢業後即進入嘉鴻遊艇的呂佳揚，30歲就當上廠長，破了業界紀錄。經常與世界頂尖的成功人士往來的經驗，讓這位年輕主管更透徹有錢客戶的心理。「這是一個people business，」讓呂佳揚印象最深刻的，是一位國外代理商曾提醒，「10個走進你辦公室的買主，9個都比你聰明。所以，做生意直接誠實就好，不要耍小聰明，因為你贏不了的！」

當天來訪的買主，是個有造船背景的科技公司創辦人。他在網路上搜尋、閱讀資料近半年，看中了經營者是同樣背景的嘉鴻遊艇，臨時決定飛來台灣看船。呂佳揚沒請客戶吃飯、也絕口不提價格，他直接帶對方參觀船廠，秀出船體設計圖討論技術。「贏得買主的尊敬很重要。當對方說什麼你都回『YES！』，他反而不一定會跟你買，」他解釋，有錢的客人不在意「價格」，但非常重視「價值」。

「以品牌創造價值」，正是呂佳揚現正的努力方向。儘管目前集團在亞洲打遍天下無敵手，但他自問，「中國多久後會跟上來？他如果抄襲我們，還賣得更便宜，該怎麼辦？」不陷入價格戰的唯一解答，就是「品牌」。下一個5年，嘉鴻期望藉著「Horizon」的名號，躋身世界前五大船廠之列。